Pendant plus d’un siècle, André a occupé une place particulière dans le commerce français. De ses débuts à Nancy à la fin du XIXe siècle jusqu’à son réseau de plusieurs centaines de magasins, l’enseigne s’est construite sur un modèle simple : une marque connue, des prix accessibles et une forte présence physique. Mais le commerce français a profondément changé. Internet, l’évolution des habitudes de consommation, la concurrence des enseignes internationales, la pression sur les prix et la progression de la seconde main ont progressivement fragilisé ce modèle. Après plusieurs restructurations et trois redressements judiciaires en cinq ans, André a finalement été placé en liquidation judiciaire le 9 septembre 2026.
L’échec d’un modèle économique face au nouveau commerce
L’histoire d’André permet de mesurer l’ampleur de la transformation du commerce de détail en France. Créée à Nancy en 1896 par Albert Levy, l’entreprise développe rapidement un réseau de magasins destiné à rendre la chaussure accessible au plus grand nombre. En 1936, l’enseigne se présente comme le premier magasin de chaussures du pays et atteint un nouveau sommet en 1983 avec l’ouverture de son 500e point de vente. Son slogan, « le chausseur sachant chausser », devient alors indissociable de son identité commerciale. Mais cette puissance de distribution devient progressivement un handicap lorsque les habitudes d’achat évoluent. Le développement du commerce en ligne permet aux consommateurs de comparer instantanément les prix et d’accéder à une offre beaucoup plus large. Dans le même temps, les enseignes à bas prix, les chaînes internationales et les grandes marques de sport viennent concurrencer directement les acteurs traditionnels de la chaussure. Pour une enseigne disposant d’un réseau physique important, la structure de coûts devient alors particulièrement lourde : loyers commerciaux, masse salariale, stocks, charges d’exploitation et entretien des magasins doivent être financés avant même que les ventes ne soient réalisées. Le cas d’André est également indissociable des difficultés de son ancien actionnaire, Vivarte. Au milieu des années 2010, le groupe est confronté à un endettement important, à la baisse de ses ventes et à de multiples restructurations. En 2017, Vivarte cède André, qui compte encore 135 magasins et 786 salariés. Le rachat par Spartoo en 2018 pouvait pourtant apparaître comme une tentative logique de rapprochement entre commerce physique et numérique. Le spécialiste français de la vente de chaussures en ligne entend alors moderniser l’enseigne et exploiter la complémentarité entre ses compétences digitales et le réseau de boutiques d’André. Mais les résultats financiers restent difficiles. En 2019, André réalise environ 100 millions d’euros de chiffre d’affaires tout en enregistrant une perte de 10 millions d’euros. Spartoo investit parallèlement environ 13 millions d’euros dans la modernisation des systèmes de caisse, des fonctions administratives et des magasins. La crise sanitaire de 2020 vient ensuite brutalement déstabiliser l’entreprise. La fermeture des magasins prive André de son principal canal de vente et Spartoo estime alors les pertes à 250 000 euros par jour. Un redressement judiciaire est engagé et le plan de reprise validé quelques mois plus tard réduit fortement la taille du réseau et les effectifs. Cette réduction du réseau crée cependant une nouvelle difficulté économique : moins de magasins signifie certes moins de charges, mais également moins de chiffre d’affaires et de visibilité pour la marque. C’est le cercle vicieux auquel André va progressivement se retrouver confronté. Après avoir compté plusieurs centaines de boutiques, l’enseigne ne dispose plus que de 16 points de vente en mai 2025, alors qu’elle réalise encore un peu plus de 11 millions d’euros de chiffre d’affaires et emploie 99 personnes. La succession des repreneurs n’a pas permis d’inverser durablement cette trajectoire. En 2023, la société belge Optakare, dirigée par Karim Redjal, reprend l’enseigne. Le plan prévoit alors la sauvegarde de 119 contrats de travail sur 250 et de 21 boutiques sur 50. Une nouvelle stratégie est engagée autour de la réduction des coûts, de la modernisation de la marque et du recentrage sur les magasins jugés les plus performants. Mais le contexte économique reste difficile. L’inflation réduit les marges de manœuvre des consommateurs tandis que les coûts d’exploitation augmentent pour les entreprises. Lors du redressement judiciaire de 2025, le poids des loyers commerciaux est notamment cité parmi les difficultés rencontrées par l’enseigne. La concurrence s’est également considérablement élargie. Le consommateur peut désormais acheter une paire de chaussures auprès d’un chausseur traditionnel, d’une enseigne de mode, d’une marque de sport, d’un pure player Internet, d’une marketplace ou encore sur le marché de la seconde main. Ce dernier constitue d’ailleurs une transformation importante du commerce. La seconde main ne représente plus seulement une alternative ponctuelle au neuf : elle devient progressivement un marché structuré, avec des plateformes numériques, des professionnels du reconditionnement et des enseignes développant leurs propres circuits de reprise. Dans ce nouvel environnement, la notoriété d’une marque ne suffit donc plus à assurer sa rentabilité. Le parcours d’André illustre ainsi une problématique beaucoup plus large pour le commerce français : comment financer la transformation d’un réseau physique lorsque l’entreprise dispose déjà de marges financières limitées ? Moderniser les magasins nécessite des investissements. Développer le digital nécessite également des investissements. Maintenir des stocks, financer la logistique et préserver la visibilité de la marque supposent enfin une capacité financière suffisante. Or une entreprise engagée dans plusieurs procédures collectives successives dispose précisément de moins en moins de latitude pour financer cette transformation. En 2025, André connaît son troisième redressement judiciaire en cinq ans. Plusieurs projets de reprise sont étudiés, mais ils ne portent plus sur le maintien de l’ensemble du réseau historique. L’un des projets vise principalement les marques et noms de domaine, tandis qu’une autre proposition prévoit une poursuite très limitée de l’activité. En janvier 2026, Karim Redjal reprend finalement une activité fortement réduite : 43 salariés, dont 33 CDI, sept boutiques et deux corners. Quelques mois plus tard, le tribunal des activités économiques de Paris prononce la liquidation judiciaire de la société exploitant les magasins André. L’entreprise ne compte alors plus qu’une trentaine de salariés. Les difficultés liées aux baux commerciaux et l’échec des négociations avec Westfield figurent notamment parmi les éléments relevés par le tribunal.
La disparition d’André s’inscrit ainsi dans une transformation plus vaste du commerce français. Elle rappelle également les difficultés rencontrées par d’autres enseignes historiques de la mode et de la chaussure. CreditNews avait déjà consacré un article au précédent redressement judiciaire de l’enseigne, en soulignant la réduction du réseau, les changements successifs d’actionnaires et la nécessité de repenser le modèle économique de la marque. Lire l’analyse précédente consacrée à André sur CreditNews
L’œil de l’expert
Le dossier André ne peut pas être résumé à la seule conséquence du Covid ou à la baisse de la consommation. La crise sanitaire a accéléré les difficultés, l’inflation a comprimé le pouvoir d’achat et les loyers ont pesé sur les comptes, mais la transformation du marché était déjà engagée. Le véritable sujet est celui du modèle économique. André disposait autrefois d’une puissance commerciale considérable grâce à son réseau. Avec 500 magasins en 1983, l’enseigne bénéficiait d’économies d’échelle et d’une visibilité nationale. Quarante-trois ans plus tard, quelques boutiques seulement subsistaient avant la liquidation. Pour les acteurs du commerce, cette trajectoire constitue un signal économique important : une marque historique peut conserver une forte notoriété tout en perdant progressivement sa capacité à générer suffisamment de chiffre d’affaires et de marge pour financer son propre modèle. La question n’est donc plus seulement de savoir si les Français continuent d’acheter des chaussures. Elle est de déterminer par quels canaux, à quel prix et auprès de quelles enseignes ils souhaitent désormais les acheter. Dans un marché où le digital, les marketplaces, les grandes marques de sport, la fast fashion et la seconde main se développent simultanément, la capacité à adapter rapidement son modèle de distribution devient un enjeu financier aussi important que la notoriété de la marque.
